，應聘者希望尋找到有前途的雇主，而公司則希望吸引到最好的人才。招聘單位往往會考慮這個應聘者誠實嗎？相容性如何？工作效率高不高？應變能力怎么樣？可悲的是，這些素質往往是許多企業(yè)所缺乏的。當眾多企業(yè)將注意力集中在應聘者的能力上時，誰會想到遭挫敗的往往是企業(yè)本身呢？如果要找出面子上的問題，誰最有發(fā)言權？第一次進入公司的人。
我是從事人力資源管理的，所接觸的企業(yè)在招聘方面做得讓人滿意的不足十分之一。太多的企業(yè)離標準化、人性化，相去太遠。說句實話，很多公司，都是招聘過程讓人失去了爭取的欲望。
同時一直在研究這方面，企業(yè)采用現(xiàn)場招聘、網(wǎng)絡招聘、校園招聘、傳統(tǒng)媒體廣告、人才中介機構、員工推薦等渠道篩選簡歷、筆試、面試等來完成雇員的招聘。招聘方法, 如小組面試、壓力面試,人格評估、筆跡測試,一味求新求怪,但流于形式,常常陷入幾大誤區(qū)：
1、優(yōu)秀的應聘者越來越少。
過去，許多企業(yè)都有類似"終生制"的雇傭觀念。而如今,提供最全面的點焊機資訊，企業(yè)對員工的忠誠度越來越低，通過裁員與重組削減勞動力成本；雇員對企業(yè)顯示的忠誠同樣與日俱減，他們頻繁地跳槽，即使想方設法地招聘到優(yōu)秀員工，也不能保證他們會一直干下去。因此,提供最全面的鋼襯塑儲罐資訊，企業(yè)招聘渠道的多樣化至關重要。
2、依賴簡歷來評價應聘者
為什么面試的效率這么差，卻依舊是常用的選拔工具呢？三種解釋：1）絕大多數(shù)管理者在面試前沒有規(guī)劃好面試的結構，也沒有確定好何謂合格的答案；2）應聘者們比絕大多數(shù)的管理者要有更多的面試經(jīng)歷，對如何呈現(xiàn)一個好印象也更有技巧；3）面試的確能使管理者了解應聘者是否容易相處與合作，這也許是管理者們依舊偏好的重要原因。
3、企業(yè)人力資源招聘標準不合理
現(xiàn)在許多企業(yè)要求應聘者"男175cm，女160cm以上"、"25歲以上，35歲以下"、"全日制大學本科以上學歷"、"廣東戶口優(yōu)先"、"3年工作經(jīng)驗"等，這樣就把才畢業(yè)的大學生拒之門外，其中許多標準與空缺崗位的勝任能力無關。企業(yè)一味追求"高學歷"員工，不是出于績效的考慮，而是一味的追隨慣例。這種做法不僅影響企業(yè)形象，留不住人才，還造成人才的極大浪費。
4、企業(yè)人力資源招聘缺乏戰(zhàn)略性
企業(yè)沒有完整的人員甄選計劃，只是在需要人手的時候，用人部門提交"用人需求報告"，人事部門發(fā)布用人需求廣告、收取和篩選簡歷、面試，確定人選，把人員移交到用人部門,提供最全面的聚丙烯酰胺資訊，招聘活動結束。這樣的招聘根本談不上戰(zhàn)略性，更不要說可持續(xù)人才發(fā)展戰(zhàn)略。
一些企業(yè)往往在招聘人才前，沒有認真規(guī)劃、編制崗位職能。一些企業(yè)雖然也有簡單職能，但還是停留在層面認識上，有時甚至只是照搬他人的職能說明書，拿來就用,提供最全面的卷板機資訊，甚至牛頭不對馬嘴。而后才發(fā)現(xiàn)根本與自身企業(yè)沒有接軌，導致招聘工作無法順利推進。
5、重人情，輕能力，官僚束縛一些企業(yè)，
在中小企業(yè)里，特別是私營企業(yè)和家族企業(yè)，招什么人，老板說了算。或者是招聘時會將自己的親戚、朋友、同學等招到企業(yè)里工作，這種錯綜復雜關系網(wǎng)就會變成企業(yè)成長的最大阻力。
要知道，老板如果不是人力資源專業(yè)人士，同時對招聘的一些要素，比如面試問題、技能測試、素質測試缺乏更深認識，導致執(zhí)行人員無法推進，什么事都等老板敲板，最終影響進度。
6、企業(yè)及面試者以老大自居
有相面識人的HR負責人或總經(jīng)理僅僅只是看一眼，說不上兩句，就把面試者打入死牢。還有高高在上者，我是天皇老子，不能容忍應聘者與自己有一丁點的不同，發(fā)表評價時不留情面--估計是沒吃過汗堡的人，這樣的領導就算面試成功了以后也夠我難受的。
7、亂七八糟的測試題
心里和個性測評是一門非常高深的學問，非專業(yè)人士不能完美的操作，一般也只能作為面試參考，有些公司不知道從哪弄來一些心理測試題，上面還保存著前面應試者選擇時留下的記號，最后結果出來了：說應聘不夠細心，考慮問題不夠周到。因為一件事情，在沒有想通想透的情況下，是不會輕易作出決定的。特別是決策者，不成熟的決定會對企業(yè)造成不良的結果。
8、企業(yè)人力資源招聘忽略自身的形象
招聘是一個雙向溝通的過程，一是選拔人材，二是宣傳企業(yè)。并不是簡單的收取簡歷和面試，可以幫助企業(yè)樹立良好形象、吸引更多的應聘者；也可能使應聘者失望、損害企業(yè)形象。
有些公司不注重細節(jié)，沒有計劃和安排，面試者被涼在一邊，沒有茶水，不聞不問老半天，文員打電話通知時描述不清、很不耐煩，這是最低級的招聘管理。
優(yōu)秀的招聘人員可以讓應聘人員在第一時間了解企業(yè)的文化及發(fā)展前景；而非專業(yè)的招聘人員、粗暴的自認為高人一等的招聘姿態(tài)往往使應聘人員質疑公司的經(jīng)營能力及管理水平。
許多企業(yè)招聘人員憑個人喜好錄用應聘人員。面試的時候，服飾邋遢，思維混亂，舉止隨意，甚至侵犯個人隱私，例如年齡、戀愛史、性生活史、婚戀史種族或宗教等，可被視對應聘者的歧視。
很多企業(yè)都是用小姑娘在面試，這樣可以避免上級擔心有人頂替自己而玩弄權術。可想而之，這些小姑娘，很難問到點子上，作出讓雙方都滿意的溝通。最后不是面試死的,提供最全面的石膏粉資訊，而是郁悶死的。
一個圈子的人才本來不多，今天這個面試不痛快了，就會告訴她的朋友、同學，還有原來的一幫同事，一傳十，十傳百，我就聽到過朋友給我評價過某些公司，只能敗壞企業(yè)的名聲。
每家企業(yè)都在不斷的招人，但是有幾家企業(yè)在招聘后做過效果分析呢？面試者是最能發(fā)現(xiàn)招聘過程中的問題的。抽時間去回訪一下面試過對象，要想精益求精，就得放下架子，不要自以為是。
9、錯誤的探討議題
許多人力資源管理人員認為招聘就是簡單的提問和進行判斷。面試官如果沒有以工作崗位為中心面試提問，就會把很多時間浪費在閑聊上，根據(jù)他們是否與應聘者進行了良好的溝通而作出判斷。還有面試時基本上所有的企業(yè)都在問"過去做什么？如何做？"不可否認，這是一個非常實用的方式，為什么幾乎所有的HR領導們只問過去，不問現(xiàn)在和將來呢。
當然未來也不是海闊天空的空談計劃和目標。我很反感別人問我今后五年或十年的規(guī)劃，因為現(xiàn)代社會信息萬變，任何一個人都可能會轉變角色以適應這個社會的發(fā)展。其實可以把企業(yè)里現(xiàn)在存在和將來可能遇到問題，做成一個案例，給出環(huán)境和條件，讓應聘者多談解決的方案和辦法。這樣可以一石二鳥，既解決了現(xiàn)實問題，又對應聘者是否適應企業(yè)進行了考察。
10、企業(yè)人力資源招聘與企業(yè)文化相脫節(jié)
應聘者能否與企業(yè)文化相融合，直接決定該人員對企業(yè)的忠誠度。然而，企業(yè)在招聘中往往忽略這一點，盡管企業(yè)一再強調"以人為本"，招聘過程和流程卻是粗暴的、與績效無關的。
11、大企業(yè)經(jīng)驗一定信得過
有些人在一個行業(yè)工作了十年，等于他一年的經(jīng)驗重復了十次。而有些經(jīng)驗雖然不夠豐富，但能在進入一個行業(yè)不長的時間就能夠一鳴驚人。辨證地看待這個問題,提供最全面的數(shù)控切割機資訊。大企業(yè)有良才，也有庸才。企業(yè)真正需要的是一個人的素質，因此，不應讓任何外在的因素影響我們對人才的正確判斷。
12、重招聘，輕選拔
君不見我們我們在應聘時，總是看到一些企業(yè)總是在招聘一些關鍵崗位工作人員，尤其是企業(yè)的高管，不但如此甚至有的企業(yè)中層骨干也是常年招聘,提供最全面的相框機械資訊。我對此有三點分析：
第一，企業(yè)通過招聘會或網(wǎng)絡招聘做廣告，顯示企業(yè)在應聘者中的實力；
第二，就是企業(yè)招聘一些不重要崗位的人，怕引起不了別人的注意，就把中高層的人員也給招了，但是并沒有該職位的需求，欺騙應聘者;
第三，就是企業(yè)真的是需要該職位的人員，但是如果一家企業(yè)常年招聘高管人員，是不是企業(yè)也存在問題。為什么不能考慮自身因素，一味的從外面引進呢?為什么企業(yè)偏重于外來和尚呢?
人性的因素，老板對下屬的缺點看的比優(yōu)點的分量重了，如何用人存在問題。人才是用出來的，不是招出來，企業(yè)要注重人才的培養(yǎng)，使用和提拔通路的設計，培養(yǎng)出真正對企業(yè)長期發(fā)展的有用人才。
13、重經(jīng)驗，輕指標
在企業(yè)招聘和內(nèi)部提拔人才的過程中，要避免一個誤區(qū)：人崗不匹配。有兩種情況：一是招來的人才超出崗位的水準太多，高級人才低崗位;一是招來的人才遠遠不能適應崗位的需求，低級人才高崗位。這都會使得在此崗位工作的人時間不能長久，企業(yè)一定要避免這種情況出現(xiàn)，要找到合適的人才，也可以比崗位高一點，人才工作起來游刃有余，更有助于信心的提升。也可以是比崗位稍低一點，可以促進人才的成長和提升。
14、重專業(yè)，輕復合
企業(yè)一般要求應聘人員如何的專業(yè)，使得選擇的標準過于單一。其實專業(yè)不代表你具有的技術和能力，學歷并不能代表未來。關鍵是人才的學習力，尤其是在參加社會實踐工作中的實戰(zhàn)能力。后現(xiàn)代社會，企業(yè)需要的是跨學科的復合型人才，而現(xiàn)今中國的商業(yè)教育還離此甚遠，大學文憑仍然僅僅是參考。因為幾年的學校教育窮盡不了浩如煙海的人類知識，要想適應實踐仍需不斷自學。
15、重能力，輕素養(yǎng)
如銷售經(jīng)理個人業(yè)務能力非常強,即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，個人銷售業(yè)績很好，對客戶信息具有獨斷權，比較容易成交的，單字大的都給自己留下來，其他的進行部門內(nèi)部的分配。還有就是有些特殊技能者喜歡在企業(yè)里拉幫結派，看誰敢惹我，破壞企業(yè)的整體風氣，企業(yè)不可避免的受到了損失。
16、重學歷，輕實戰(zhàn)
沒有相應的文憑，連進門的資格都沒有。在中小企業(yè)里我們常?？梢钥吹竭@樣的例子，高學歷的人才并沒有給企業(yè)帶來效益的增長，反而會阻礙已經(jīng)有序的管理秩序。其實，關鍵是企業(yè)里要找到真正能夠解決問題的"醫(yī)生"，用人一定要與企業(yè)的發(fā)展周期緊密聯(lián)系在一起，在合適的階段引進合適的人才，而不必過分的追求學歷的高低。
17、說話過多
不要將特定的面洽時間，用來拼命推銷公司招聘的職位，而又不認真的評估應聘者的技能。這樣很容易掉進片面印象的陷阱，而忽視了待聘者的反應。適當?shù)胤峙涿嬖嚂r間，以90分鐘作詳細的傾談；其中15％時間用來介紹公司和職位的情況。
18、別呆坐空談
在面談時需作一些筆記，否則，事后便很難準確地證實或查核曾談及的內(nèi)容。
19忽視對方雇主的挽留
優(yōu)秀應聘者可能會被原雇主提出高價挽留。為避免這類突發(fā)事件，詢問應聘者促使他另尋工作的原因所在，并指出大部分最后接受雇主挽留的人，很多在24個月內(nèi)也會離開。
20、不合理的薪資結構，導致人員流失嚴重。
一些企業(yè)為了增加企業(yè)利潤，拼命想方設法壓低工資報酬，以降低人力成本,提供最全面的工業(yè)烤箱資訊。這樣的企業(yè)新招聘的員工經(jīng)過培訓，剛能勝任崗位就跳槽了，企業(yè)無形中變成了別人的"培訓學校"。應該適當提高重要崗位的報酬和待遇，以形成一支相對穩(wěn)定的技術骨干隊伍，滿足企業(yè)的實際需要。
在另一情況，一些公司在招聘條件中，有一個固定的薪水條款，并只考慮愿意接受該薪水范圍的人員。由于不滿意應聘人員的經(jīng)歷和能力（這是其低薪標準造成的結果），他們繼續(xù)尋找條件更好的應聘者，結果當然是招不到合適的人。最終他們決定提高薪酬，但由于幅度仍然太小，接受這個工作就意味著自減薪水。最后為了吸引候選人，同意支付他所要求的薪酬，但是一切都太晚,提供最全面的禮儀慶典資訊。
21、等待"完美"的人
某職務80-90%的應聘者可以勝任的情況下，仍要面試更多的應聘者，但還是沒有找到"完美的候選人"。該公司不得不對應聘者的條件做了一定的妥協(xié)。但是，那些應聘者對該公司的再次邀請已經(jīng)不感興趣。其實，即使最終被雇用，在這個"尋求完美"的組織內(nèi)，他必須時時注意自己的短處,提供最全面的焊接設備資訊，這樣他在工作中時常會感到不舒服。這樣整個招聘過程就變成一項曠日持久的工作。
22、360度全方位面試
有些公司堅持由許多人對應聘者進行面試，會使用不同的標準評估同一職位的應聘者。面對考官們混亂和矛盾的觀點，特別當應聘者得到了其他招聘單位的信息，會覺得這家新公司并不那么吸引人了。更大難度在于：具有決定權的人還需考慮時間安排等因素，因此面試時間便被一再拖延。
23、時間不等人
某些公司所有決定均由他一個人做出。由于他實在太忙以至于幾乎沒有時間安排面試，只能等待。由于應聘者難以及時獲得來自該公司的反饋，結果，逐漸對該公司失去興趣并且決定放棄面試?？梢姡衅竼挝患皶r對招聘工作作出決斷，并反饋信息，是十分必要的。
24、邊遠地區(qū)的招聘
那里生活水平低，條件艱苦，不適合家庭居住。許多公司疏于考慮這樣的問題。若公司地址確實要選在非理想地區(qū)，為吸引人才應盡可能提供相應的福利補償，并在應聘者標準上更具靈活性。
25、以自我為例子
一些高級管理人員從錯誤嘗試中學到了不少經(jīng)驗，他們就會下意識地把他們自己作為判斷的樣板。這種偏見將會干擾評價的客觀性，帶上主觀主義的色彩，在招聘活動中，這常會犯致命的錯誤。
不同的企業(yè)有著不同的用人標準，但是標準必須符合企業(yè)的需要，盡量做到公正、公平、公開的原則。吸引并留住優(yōu)秀人才的方法非常多，但記?。哼@一切均是從招聘開始的。不帶著有色的眼睛來看待任何一位應聘者，同時要做好企業(yè)招聘人員的自身專業(yè)素養(yǎng)的提升，為企業(yè)把好人才關。
聘用到最佳的候選人僅僅是人力資源管理的開始，還應考慮在合適的時候將合適的人才放在合適的位置，給人才一個合理的價值定位，一個廣闊的發(fā)展空間，最大化地激發(fā)其主動積極性。